suivi d'Intelligence

Benjamin Gilad

Chapitre du livre" Competitive Intelligence. Comment reconnaître et gérer les risques externes la situation »

ID «Peter»

- Par exemple, vous verrez souvent les étapes menant du couloir dans la salle?

- Foire.

- Combien de fois?

- Eh bien, quelques centaines de fois!

- C'est Parfait. Combien d'étapes là-bas?

- Combien? N'a pas fait attention.

- Ce est vrai, ne font pas attention. Et pourtant, vous avez vu! Ce est toute la question. Eh bien, je Je sais que des mesures - dix-sept ans, parce que je ai vu et observé.

Sherlock Holmes et le Dr Watson," Un scandale en Bohème" 1

Par exemple, certaine société reçoit le processus approprié d'identification des besoins et la hiérarchisation des risques, équipe compétente de procéder à des jeux de guerre et une liste des événements de risque les plus importants de son environnement pour 1-3 ans; c.-à-horizon de planification le plus approprié pour la plupart des entreprises dans le un domaine en évolution rapide. Ce qu'il faut faire?

Entreprises rester dans la phase d'analyse, le système ne est pas protégé tôt avertissement. Sont particulièrement vulnérables à ce problème, la société américaine. Ils Sont embaucher un grand nombre d'employés avec un diplôme de MBA et ont tendance à inclure une grande échelle travaux d'analyse, ne conduisent pas à toute action. Près de 20% répondants à l'enquête de l'Académie des Competitive Intelligence déclaré que leurs entreprises " Paralysé par l'analyse." Ce est particulièrement prononcé dans les entreprises de la liste Fortune-100. La taille de l'entreprise lui permet de participer à de nombreuses activités improductives sans face à la faillite imminente. Seulement début ou l'analyse plus tard sans action mène à la ruine. Toutefois, cela ne signifie pas que gagnante est une action sans analyse. De nombreuses entreprises japonaises sont manquantes capacité à analyser des renseignements. Au lieu de cela, ils sont simplement récoltées de vastes quantités de données. Manque de causes de compétences analytiques pour obtenir de bonnes solutions qu'ils utilisent effectivement ces petite fraction données, ce qui peut expliquer les nombreux échecs au Japon au cours des dernières années. Il est clair que la vérité se trouve au milieu entre ces deux extrêmes.

Central le problème des systèmes d'alerte précoce - pour empêcher surprises. Autre mots, les risques stratégiques identifiés à l'étape d'analyse sans devrait se matérialiser avant que la compagnie prendra des mesures préventives ou, au au moins répondre aussi rapidement que possible. Voici la surveillance des risques devient critique, comme le montre la Fig. 1.

Fig. 1. SI: Étape 2 - surveillance du renseignement

Surveillance risques - travail d'équipe. Une personne, peu importe comment il peut être informé et ce avoir occupé un poste élevé ou ne peuvent pas faire face. À la fois suivi des risques ne est pas le travail salissant. Pour être efficace, il nécessite une coordination. La nécessité d'une coordination du groupe de travail les personnes impliquées dans la surveillance des risques importants, ce qui signifie que la décision de ce problème devrait impliquer des ressources organisationnelles. Hélas, ici la plupart des sociétés occidentales ne parviennent pas. La Raison? Leur direction Directeur aucune idée de quoi faire.

Cette accusation grave. Les directeurs exécutifs sont des gens intelligents et compétents (Malgré les écarts par rapport à cette règle) brandissant un énorme pouvoir. Se ils veulent déplacer des montagnes, ils les déplacés. Comment se fait-il qu'ils ne peut pas organiser leurs entreprises surveillent les risques qui sont capables de détruire leurs carrières, de les priver de contrôle sur les rev...


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